En av inledningstalarna var professor Leif Melin från forskningscentrumet CeFEO och Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Han gav en kort bakgrund till familjeföretagandet som fenomen, och berättade bland annat att det är den klart dominerande företagsformen världen över. I Sverige är 41 procent av den totala företagsstocken renodlade familjeföretag. Till denna siffra kan man lägga att drygt hälften av alla enmansägda företag i själva verket är familjedrivna. Familjeföretagen står för mellan 50 och 90 procent av BNP på alla fria marknader i världen.
Melin tog också upp några av de problem som drabbar vissa familjeföretag, som konflikter inom familjen, trassliga ägandeförhållanden och dramer i samband med generationsskiften. Men det finns också en annan bild, som kanske inte lyfts fram lika ofta: de framgångsrika, ofta entreprenöriellt styrda familjeföretagen. Till exempel överlever de dubbelt så länge som andra företag, och de som slutar vara i familjens ägo, gör det ofta för att de har sålts – på grund av att de gick bra.
För att genomföra ett smidigt skifte är förberedelse a och o, enligt Leif Melin. Visst skatter, regler och annat påverkar givetvis, men en förståelse för att ett skifte tar tid och måste planeras är ändå det viktigaste för att allt ska fungera bra.
Ett av eftermiddagens seminarier handlade bland annat om den emotionella biten i ägandet av familjeföretag. Åsa Björnberg, doktorand från London School of Economics, menade att det emotionella ägandet både kan hjälpa och stjälpa ett familjeföretag. Hon har mätt den emotionella kopplingen till familjeföretaget på olika håll i världen, och nämnde ”den latinska faktorn” – att den emotionella kopplingen är stor i Spanien, ganska liten i Sverige och medel i Indien.
Konferensen fortsätter i morgon. Läs mer på denna blogg då!
/ Jonas
Ett litet tillägg: Vid ett av de andra seminarierna delade två generationer av familjen Indiska med sig av sina erfarenheter. Christina Baines (dotter till grundaren Åke Thambert) berättade om generationsskiftena från den första till den andra generationen, respektive från den andra till den tredje generationen. Thambert var den klassiska entreprenören, och Indiskas ansikte utåt. Ända upp i 80-årsåldern fanns han kvar som arbetande styrelseordförande. Successionen pågick i minst 15 år.
SvaraRaderaNär det var dags för Baines och hennes bror att lämna över till den tredje generationen ville de upprepa misstagen. Istället tog de två ganska stora steg bakåt, och lämnade Sofie Gunolf ensam med en ny ledningsgrupp och 700 anställda. Hon var visserligen uppväxt i Indiskas butiker, men oerfaren som vd. "Det var två tuffa år", konstaterade Gunolf.
Annika Hall är verksam vid CeFEO och Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Indiska är ett av de företag som ingick i hennes avhandlingsstudie. Hall poängterade den sociala kontexten, och vikten av definierade roller för att fungera som både företagare och familjemedlem. Ett generationsskifte innebär både exit och entry - en familjemedlem avgår som vd och en annan ska fylla hans/hennes skor. Det kan bli slitsamt för båda parter, och alla andra inblandade.
Några av Annika Halls råd för att underlätta generationsskiften:
- Förbered er noggrant
- Kommunicera!
- Den avgående generationen bör vara engagerad och hjälpa den tillträdande generationen
- Samtidigt kan den avgående generationen behöva stöd från övriga familjemedlemmar och företagsnätverket. Generationsskiftet kan innebära att hon/han måste hitta en "ny" identitet.
/Åse