 |
| Jennie Björk och Mats Magnusson inledde Estradsäsongen 6 februari. |
Jag tycker att det verkar väldigt roligt att arbeta med den här typen av innovationer, men det gäller att göra på rätt sätt. Så vad behöver man tänka på?
Mats Magnusson framhöll att en av de viktigaste faktorerna för att lyckas med innovation är tid. Om man inte avsätter tid inom en organisation kommer det aldrig att bli några innovationer. En annan viktig faktor är att det finns utrymme för att ta risker. Oftast väljer man det säkra före det osäkra och då finns det risk att man missar intressanta produkter och tjänster. I Sverige är det definitivt ingen karriärfördel att ha misslyckade innovationer i bagaget. Mats uttryckte det så här:
”Ett av de säkraste sätten att göra karriär är att inte göra misstag. Så vilka personer ser vi i företags ledningar? Jo, de som aldrig har misslyckats.”
Det kan innebära att ledare avstår från riskabla projekt eftersom det kan slå tillbaka på deras egen karriärutveckling, konstaterade Mats.
Om organisationen vill vara innovativ bör det finnas en tydlig målsättning som kommuniceras till alla. Det är nödvändigt att stötta experimenterande och tillåta misslyckande. Att våga ta risker kan vara svårt men det finns exempel på fungerande strategier. Mats nämnde exempelvis ett företag där medlemmarna i ledningsgruppen måste investera en viss del av sin årliga bonus i interna (riskabla) projekt.
Ett annat exempel är företaget Perstorp som inrättade en idéombudsman. Om de anställda fick nobben när de presenterade sin idé hos sin närmaste chef kunde de få en ”second opinion” hos idéombudsmannen – och kanske få ja. Detta ledde till betydligt fler innovativa projekt inom företaget. Mellancheferna ville inte riskera att tacka nej till projekt och sedan framstå i dålig dager om projekten ändå blev framgångsrika.
Det är väldigt svårt att räkna på om en innovation kommer att bli framgångsrik eller inte, eftersom så många olika faktorer spelar in. Det kan vara svårt att förutse hur teknologin kommer att fungera och hur de presumtiva kunderna reagerar. Ibland är det helt enkelt slumpen som avgör. Vid utvärdering av innovationer är det en fördel om det görs både individuellt och via gruppdiskussioner där många får bidra med sin kunskap. På det sättet får man en bredare bild av potentialen hos produkten/tekniken och kan undvika de värsta flopparna, menade Mats.
Jennie Björk lyfte fram några framgångsfaktorer för att lyckas med innovationsprojekt med hög nyhetshöjd. Utgångspunkten var en analys av ett stort antal intervjuer och ”project journey mapping”. Hon menade att det väldigt förenklat innebär att förtydliga erbjudandet så att alla förstår det och sedan övertyga om att det är värt att göra.
Men kör för allt i världen inte in radikala projekt i befintliga system och processer! Då brukar de dödas snabbt, varnade Jennie.
För att projekt med kritisk nyhetshöjd ska komma igenom den befintliga organisationen behövs mekanismer som kan hantera att den hamnar utanför rådande styrramar och strukturer. Dessa är påtaglighet, tolerans och frihetsgrad.
Påtaglighet innebär att lyfta fram utformningen, kundvärdet och att synliggöra ekonomiskt värde för organisationen. Utan den tydligheten skapas skepsis och förvirring, och projektet uppfattas som riskfyllt och osäkert. Påtaglighet kan uppnås genom intern och extern utbildning samt prototyper och visualiseringstekniker som kommunicerar syftet.
Man bör också sträva efter att öka toleransen för osäkerhet, poängterade Jennie. Där måste man ta hänsyn till marknad, varumärke, interna kompetenser och företagsstrategi. Det är en fördel att involvera experter med specifika kompetenser – gärna på ett tidigt stadium. Det är också nödvändigt att hantera beroenden av andra projekt/partners samt eventuella konsekvenser av prioritering mellan projekt.
Målet är att hålla en så hög grad av frihet som möjligt för att behålla det unika hos de nytänkande idéerna, men ändå anpassa dem så att de fungerar att arbeta med i den befintliga organisationen. Ett sätt är att delegera projektets administration till specifika roller och att ställa tydliga prestationsmål.
Och om det visar sig att en innovation tyvärr inte är lyckad bör man så tidigt som möjligt ta beslut om att lägga ner den. Så här sa Jennie:
”En viktig kompetens är att veta när innovationsprojekt som inte går bra ska läggas ner. Det är mindre kul när man har spenderat 100 miljoner.”
Vill du förkovra dig mer? På vår webbplats hittar du både talarnas presentationer och hela föreläsningen som webb-tv.
/Helene
Prenumerera på esbribloggen